Mes: Febrero 2016

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Los ocho beneficios del «Big Data» para la logística

Los sectores de la logística y de la distribución son dos de los que registran un mayor volumen de facturación y de transacciones individuales; además, también destacan por trabajar con unos márgenes muy estrechos.

En este contexto, el análisis de toda la información disponible y que afecta al negocio supone una ventaja competitiva para adoptar las mejores decisiones tácticas y estratégicas. ElBig Data y la inteligencia analítica ayudan a las compañías a alinear el negocio, optimizar procesos, maximizar la rentabilidad y fidelizar al cliente.

José-Luis Molina, cofundador de MBIT School, analiza las oportunidades y los beneficios que aportan estas tendencias tecnológicas en los sectores de la distribución y de la cadena de suministro:

  1. Mejor control de los activos. El Big Data proporciona un mejor control de las flotas de vehículos, de la actividad de los almacenes, de los palés, etc., y permite una mayor optimización de las operaciones de distribución, acercándose al concepto de tiempo real.
  2. Previsión más segmentada y ajustada de la demanda. Mediante el análisis de datos es posible ajustar la oferta de un producto concreto a cada cliente o segmento de cliente en cada momento y por el canal más adecuado. De este modo, se maximiza la rentabilidad de la actividad.
  3. Mejora en trazabilidad de productos y control de cadenas de frío. Controlar la evolución y los procesos de los productos, así como tener un exhaustivo control sobre la cadena de frío y los posibles incidentes que se produzcan.
  4. Optimización de la red de distribución y los modelos logísticos. La explotación de los datos permite innovar y crear nuevos modelos en los que el mercado y el cliente mandan y donde, además de reducir costes en logística, sea también importante el buen servicio al cliente.
  5. Mantenimiento preventivo ligado al Internet de las cosas. El Internet de las cosas permitirá a corto plazo la emisión de información constante y en tiempo real desde miles de dispositivos diferentes. Esto permitirá a las empresas de distribución conocer con antelación el estado de la maquinaria para llevar a cabo mantenimientos preventivos y evitar imprevistos en la cadena logística.
  6. Fijación dinámica de precios en función de la demanda y los costes logísticos. La analítica de datos ofrece la posibilidad de establecer parámetros de negocio que permitan adelantarse a situaciones predecibles de demanda para ajustar los precios de los productos a sus fluctuaciones y a la de los costes logísticos asociados.
  7. Control y optimización de inventarios y referencias. Permite una reducción de los niveles de inventario y una optimización del uso que se hace de los activos.

Seguimiento de niveles de servicio al cliente y costes asociados. Conocer mejor al cliente y de forma detallada y acompañarle potencia el nivel de servicio y permite un mayor control de los costes asociados.

Fuente: Logística Profesional

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Tendencias y retos en logística

¿Es normal en su compañía que haya una presión constante por la reducción de costos y que en el gráfico de Pareto de gastos, que genera el área financiera, aparezcan los costos logísticos (es decir, los costos asociados con almacén, transporte terrestre, gastos de distribución y costo de mantener inventarios)?

¿Es normal a su vez que su organización esté buscando nuevas alternativas para satisfacer a sus clientes, con ofertas innovadoras, nuevos productos y ofertas más personalizadas? Y por casualidad, ¿tiene retos con lotes de producción más pequeños, despachos frecuentes, nuevos proveedores no solo locales, sino de otras regiones, países o continentes?

Pues bien, estos son los principales aspectos que hoy demarcan los retos que tienen las organizaciones, según el más reciente estudio de Ernst & Young de tendencias y retos en logística, que logró involucrar a más de 750 compañías a nivel mundial y que recalca que estamos migrando de lo que antes era “normal” a un “nuevo normal”.

Es apenas lógico que ante un mundo mucho más globalizado como el actual, en que predomina la volatilidad y la incertidumbre (volatilidad en los precios de energéticos y commodities, incertidumbre política y macroeconómica de los países por sus cambiantes condiciones regulatorias y ambientales) exista triple presión de las organizaciones por lograr eficiencia, flexibilidad y diferenciación, las cuales tienen implicaciones directas en la forma como se hacen llegar los bienes y servicios a los clientes, es decir, en la logística de las organizaciones, generando cambios en la forma como “normalmente” se venían haciendo las cosas.

Algunos de estos cambios se ven materializados en la forma como se administran los servicios de transporte, la distribución e incluso la administración de inventarios, pues algo que caracteriza a este “nuevo normal” es la importancia que tiene el flujo de caja para la organización. Esto ha llevado a que las organizaciones inviertan en sistemas que les permitan tener una visibilidad completa de la cadena, involucrando proveedores y clientes en sus procesos de planeación operativa y de ventas (S&OP por sus siglas en inglés); cuando el proceso de S&OP se implementa bien, las organizaciones tienen una perspectiva más clara de su gestión de ventas, alineada con su área operativa, de tal forma que aumentan los niveles de servicio de atención al cliente y se logra un mayor nivel de eficiencia en costos logísticos y operativos.

El estudio de Ernst & Young demuestra que aún falta camino para implementar adecuadamente procesos de S&OP en las organizaciones, ya que tan solo el 6% de los clientes clave y el 7,5% de los proveedores clave están involucrados en el proceso. Adicionalmente, quienes respondieron la encuesta afirmaron que carecen de procesos integrados y herramientas de análisis de información de comportamiento de clientes para pronósticos operativos, lo cual es un poco irónico, pues en una era de información como la nuestra, con información de puntos de venta, información de investigaciones de mercado, información histórica, información de bases de datos tanto de fuentes internas como de terceros, el problema se vuelve, precisamente, que hay demasiados datos, dejando información valiosa sin aprovechar para la toma de decisiones.

Otro cambio importante en la forma como se venían haciendo las cosas proviene de la perspectiva financiera, que si bien sigue siendo preponderante para las organizaciones, ahora toma un nuevo matiz, por ejemplo, el nivel de inventarios es una preocupación constante de las empresas porque implica dinero “atrapado”, por lo cual la tendencia siempre ha sido a optimizar (llámese bajar) los niveles de inventario en las diferentes fases del proceso o en las diferentes unidades de negocio de las compañías.

En el “nuevo normal”, la presión por la flexibilidad y la diferenciación implica niveles de inventarios que varían hacia arriba o hacia abajo, en respuesta a las condiciones de la demanda, lo cual no pretende ser una “batalla de un solo hombre”, esto implica una coordinación cerrada con los demás integrantes de la cadena, tanto clientes como proveedores.

En este aspecto cerca del 82% de las compañías que contestaron la encuesta se encuentran adelantando estrategias de reducción de inventarios. Sin embargo, en este mismo estudio las empresas encuestadas contestaron que se encuentran adelantando iniciativas para aumentar su flexibilidad, que va desde la ya mencionada colaboración, hasta iniciativas operativas en relación a la implementación de medios de transporte diferentes para mejorar o ajustarse a los tiempos requeridos por sus clientes, buscando el balance justo entre costo, servicio e innovación.

Y es que el transporte juega un rol muy importante en este “nuevo normal”: sin un flujo eficiente y efectivo de materiales y bienes alrededor del mundo, crecer no sería posible para las organizaciones; el servicio de transporte de calidad y costo-efectivo les ha permitido a las industrias penetrar nuevos mercados regionales y locales que antes no estaban disponibles. De igual manera les ha permitido a las organizaciones obtener materias primas de fuentes de abastecimiento que antes no estaban al alcance, como por ejemplo en países donde están a bajo costo o cuando manejan compras directas con la fuente, sin intermediarios, pero todo dentro de las justas proporciones, es decir sin dejar de ser costo eficiente.

Un indicador común de medición de eficiencia en transporte es el gasto en este rubro como un porcentaje de las ventas; sorpresivamente, en Estados Unidos esta relación aumenta cada año como consecuencia de las presiones del mercado que hacen que el incremento en los costos de servicios de transporte sea mayor (porcentualmente) al incremento del precio de venta.

En Colombia existe camino por recorrer, los procesos de S&OP no son la constante por las condiciones de manejo de información, pues es difícil lograr integración o compartir información entre compañías. De igual forma, los costos logísticos del país son altos, la infraestructura no es la adecuada, los planes de mejora de la misma solo se darán a largo plazo y los costos de los energéticos han impactado la logística sustancialmente. Además, la presión de los mercados internacionales ha mantenido estables los precios de múltiples productos, añadiendo una presión en el margen. Sin embargo, quienes logren superar estos aspectos y logren diferenciarse contemplando eficiencias internas y externas podrán lograr mejores resultados que su competencia.

Para concluir, es importante mencionar lo que hoy en día es un cliché que se puede convertir en el mantra del “nuevo normal”: “Una talla no se ajusta a todos”. Hay que buscar la diferenciación, el panorama del futuro es radicalmente diferente a lo que hemos vivido y las prácticas administrativas de antes puede que no funcionen en el futuro; hay que dirigir los esfuerzos y aumentar la flexibilidad, si se quiere ser eficiente para no salir del mercado es necesario involucrar las áreas internas y dar el paso más allá con la integración de fuentes externas como proveedores y clientes, obviamente apoyados en una logística alineada con la estrategia de la empresa.

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